של מי התינוק הזה? מתי ואיך להכניס מנכ"ל לעסק

הטונים עלו מבעד למסך המחשב בשיחת הזום שקיימנו. מה שהתחיל כעוד שיחת ייעוץ עסקית שגרתית הפך בשניות לסערה רגשית מטלטלת שאי אפשר שלא להישאב אליה.

אני מהצד האחד של הקו ובצד השני של הקו שירית (שם בדוי), אישה חזקה, כריזמטית ויזמית מחוננת.

איך שהנושא הזה עלה, תוך שניות יכולתי לחוש את הרעדות אצלה בצד השני. חזותה הנאה, המסודרת והמאופקת הזדעזעה. היא לא יכלה לשלוט בעצמה והכל התפרץ החוצה.

זה היה גדול ממנה.

שירית היא בעלת עסק שהגיעה אלי לייעוץ. מדי יום ביומו היא  עוזרת לאנשים רבים בתחומה לשפר את חייהם. מחזור המכירות השנתי של העסק שלה טיפס מעל הקו של כמה מיליונים טובים.

כלפי חוץ היא נראית כמי שמנהלת חיי משפחה מאושרים, מרגישה שהיא מממשת את עצמה בייעוד ובשליחות המדוייקים לה. והכל נראה טוב.

כמעט טוב.

אז למה באת אלי בעצם? – אני שואל אותה

השאלה הזאת פתחה אצלה משהו מכיוון לא צפוי: אני אמנם מצליחה במה שאני עושה ויודעת שאני ממותגת מאוד גבוה בשוק שלי, אבל אני לא יכולה להמשיך יותר. אני חייבת לשנות את ההתנהלות בעסק שלי.

מה את רוצה לשנות?

אני רוצה להכניס מנכ״ל במקומי לעסק! – היא עונה בלי לחשוב אפילו.

אני מסתכל שוב על הנתונים שהיא הציגה לי לפני הפגישה ועושה כמה חישובים. 

"אני לא בטוח שאנחנו בזמן המתאים ביותר לעשות את זה מבחינה עסקית וכלכלית". אני אומר אחרי מחשבה.

"הכנסת מנכ"ל לעסק כמו שלך תעלה לך כחצי מיליון ש״ח בשנה! זה יכולה להיות השקעה מוצלחת ונכונה שגם תגדיל את רווחיות העסק בטווח הבינוני והארוך. אבל בשלב הראשון – עלויות ההכנסה יהיו גבוהות מאוד ו״יאכלו״ חלק גדול מרווחי העסק. אולי נעשה מהלך מקדים של ארגון פנימי בתוך העסק והכנתו לשלב הזה לפני כן. ורק אחר כך ניגש להכנסת מנכ״ל לעסק?"

הפסקה קלה ואני שואל:

"למה בעצם את כל כך לחוצה להכניס את המנכ״ל הזה דווקא עכשיו? למה לא לבנות את המהלך באופן מדורג יותר?"

שירית מנסה לשלוט בעצמה, אבל אז היא חושפת את סיפורה בגילוי לב שמחולל גם אצלי סערה:

״אני לא יכולה יותר!״

"ניהול העסק ביום יום דורש ממני משאבים נפשיים רבים. אומנם יש לי צוות מנטוריות, צוות מכירות, מנהל שיווק מהמם (שזה היה בעלה בעצם, שגם הוא עובד בעסק..). והרבה דברים קורים בעסק כבר באוטומט. אני עובדת כבר כמעט עשר שנים בחריצות ובמסירות כדי להביא אותו למצב הזה. יש לי הכנסה יפה ורווחים בהחלט נאים ואני מודה על כך יום יום. הרבה אנשים אולי מקנאים בי על המקום שאני נמצאת בו.

הצטרף למנויי האתר וקבל מיידית גישה לתכני הפרימיום שלי

גישה לאיזור חברים אישי | ניוזלליטר יומי | בונוסים והדרכות מצולמות
פרימיום

אבל

"אבל אני נמצאת בסטרס מטורף! המוח שלי נטחן יום ולילה בדברים שהעסק צריך. כל הזמן אני דואגת וטרודה, מה יהיה עם זה ומה יהיה עם זה. תבין, היא אומרת בהתרגשות, אני עוד מעט בת ארבעים, השעון שלי מתקתק, יש לי ילד אחד בבית ואני מנסה להיכנס להריון בשנתיים האחרונות.

עברתי בחצי השנה האחרונה שתי הפלות!"

היא עוצרת 

דממה.

אני מרגיש איך די-9 עולה לי הלב. אני רואה אותה על סף בכי, ומרגיש את היגון והכאב העצום.

זאת שיחת זום.

אנחנו משני צידי המסך, אבל אני יכול להרגיש בדיוק על מה היא מדברת. גם אני הייתי בסרט של לידה שקטה. הזיכרונות מהתחושות הפרטיות הקשות שלי צפות ומתערבבות לי בשיחה.

ואז היא אומרת את המשפט הכי קשה ששמעתי מבעלת עסק בשנה האחרונה:

״אני רוצה שמישהו יקח ממני את התינוק הזה״

״אני רוצה להכניס מנכ״ל לעסק. מנכ״ל שיקום בבוקר ושהוא ידאג למה יהיה בעסק. מה העסק יאכל, מה הוא ילבש, מה הוא ילמד. מישהו שהתינוק הזה יהיה שלו! מישהו שישחרר אותי מהעסק כדי שאוכל להיות רגועה ולהתעסק במה שחשוב לי באמת – הבאת ילד משלי אמיתי לעולם. 

ולכן, לא מעניין אותי כמה זה יעלה ומה צריך לעשות למען זה. אני הולכת על המהלך הזה!"

וואו!

עוד פעם שקט ודממה אבל הפעם כמו השקט שאחרי נפילת פצצה.

זה היה אחד המפגשים העסקיים והאישיים המורכבים והטעונים שניהלתי. לא יכולתי שלא לשים לב לאנלוגיה ששירית עשתה בין העסק שהקימה לתינוק שהיא מגדלת. המילים, המטאפורות ברורות. 

שירית מרגישה שהתינוק הזה – העסק, לא נותן לתינוק האחר לבוא לעולם. שנים שהיא סוחבת את הדילמה הזו. איזה תינוק להעדיף?

דילמה קשה ואכזרית לכל אמא. אמנם דילמה הנובעת מהצלחה עסקית יפה ומבורכת, אבל המחירים האישיים שלה כבדו מאוד והובילו אותה להחלטה אישית ודרמטית.

אבל האם זה נכון להכניס מנכ״ל לעסק כמו שלהם?

מתי הזמן הכי טוב להכניס מנכ״ל לעסק?

יוצא לי לפגוש, לא פעם, בעלי עסקים ויזמים שהקימו את העסק שלהם מאפס. הם הרימו את הכל מהיום הראשון בעסק לבד. זה תסריט מוכר וידוע. יזם שעושה הכל בעצמו לבד. משווק, מוכר, מנהל, מגייס ומטפל בלקוחות הראשונים. נאבק עם חובות, תשלומים ולא פעם גם בסביבה צינית, סקפטית ולא מפרגנת. 

והוא מצליח.

והיא מצליחה.

והעסק גדל. יש לקוחות, יש תזרים, יש צוות, יש מבנה ארגוני, נהלים ותנועה קבועה.

ואז היזם מתעורר. הוא רוצה לעבור הלאה. יזמים תמיד רוצים את הדבר הבא. הם אוהבים את היצירתיות, את התנועה את ההתרגשות של גילוי ארץ לא נודעת. 

ומה עם העסק הקיים?

לעסק הקיים הם רוצים להכניס מנכ״ל במקומם. מישהו שיקח את העסק מכאן ואילך.

מהי בעצם ההזדמנות הגדולה בהכנסת מנכ״ל לעסק? מדוע זה שונה באופן מהותי מגיוס עוד עובד לעסק?

הכנסת מנכ״ל לעסק – הוא מהלך אסטרטגי מ״סדר שני״.

מהלכים אסטרטגיים בעסק אפשר לחלק לשני סוגים:

 

מתי ואיך להכניס מנכ"ל לעסק

מהלכים מסדר ראשון – אלו מהלכים שנועדו ליצור קפיצות מדרגה והתקדמות ומתבססים על מרכיבים קיימים בחלקם הגדול בעסק. מהלכים כגון הוספת קו מוצרים, הרחבת שוק, מינוף וסיסטמים הם מהלכים אופייניים לסדר ראשון.

מהלכים מסדר שני – אלו מהלכים שנועדו ליצור התקדמות עסקית, אבל מתבססים על מרחבי חוסר ודאות וחוסר ידיעה גדול מאוד. הם כרוכים בשינוי פרדיגמות חשיבה, שינוי מיינדסט עמוקים, לפעמים הם גם מתנגשים עם הדי.אן.אי הארגוני והעסקי. 

כשמדובר ביזם מסוג וואן-מאן-שואו, לפעמים מהלכים כאלו עלולים להתנגש בזהות האישית והמקצועית שלו ולכן הם מאוד קשים לביצוע ומועדים לתקלות שונות.

מנכ״ל איננו עובד רגיל.

עובד רגיל צריך להצדיק את המשכורת הכלכלית שלו על ידי מילוי משימותיו באופן מתאים ואפקטיבי. עובד מבצע את עבודתו. מצפים ממנו אומנם להיות ״ראש גדול״, אבל זה עד גבול מסוים. בסוף היום הוא עוזב את העבודה והולך לביתו וענייניו. 

הוא לא לוקח את העסק איתו הביתה.

מנכ״ל הוא עובד מסוג אחר. הוא עובד שחייב להיות עם ״ראש גדול״ בלי גבול. הוא לא בא לעבודה כדי לעבוד. הוא בא לעסק כדי להצמיח אותו, לבסס אותו ולהכין אותו לגידול ברמה הכי גבוהה האפשרית.

מנכ״ל לוקח את העבודה שלו הביתה בסוף היום, בסופי שבוע בחגים. גם כשהוא חולה או בחופש הוא לא ממש יכול להתנתק.

הכנסת מנכ״ל לעסק היא לא מהלך שנועד רק ליצור שקט אצל היזם כי העסק מתנהל על ידי מישהו שדואג לו. הכנסת מנכ״ל לעסק היא למעשה העברת האחריות על הצמיחה והגידול של העסק לידי אדם אחר.

וזה תהליך מאתגר מאוד שגם טומן בחובו הזדמנות עצומה עבור היזם והמייסד. הזדמנות לתת לעסק לחיות ולהתפתח באופן עצמאי וליצור הפרדה בין הבעלים והיזם לבין עסק. הפרדה שיכולה לאפשר לבעל העסק לעבור לשלב הבא שלו.

או כמו בסיפור שלי שירית, הזדמנות לממש את האימהות האישית שלה סוף סוף.

אז מה היה בסוף עם שירית?

הכנסנו מנכ״ל לעסק שלה? 

מה שהתפתח בעקבות המפגשים האלו שניסחתי יחד עם שירית כללים ועקרונות מתי ואיך כדאי להכניס מנכ״ל לעסק במקומנו. 

בעקבות הפגישות עם שירית (שם בדוי) ניסחתי כללים איך ומתי זה הזמן הנכון להכניס מנכ״ל לעסק. אשתף אותך בהם היום ומחר כדי שתוכל לעכל בנחת את המידע.

הכנסת מנכ״ל לעסק היא מהלך אסטרטגי משמעותי ביותר שטומן בחובו הזדמנויות גדולות לבעל העסק והיזם, אך גם סיכונים לא קטנים. לכן חשוב לדעת מראש לאן ואיך נכנסים לתהליך מראש. 

זהו תוכן סופר מתקדם. רוב היזמים שפונים אלי, לא נמצאים בשלב שזה רלוונטי להם בטווח הנראה לעין ויתכן מאוד שגם לך זה לא רלוונטי.

אז למה אני משתף אותך בתוכן הזה?

במה הוא יועיל לך?

התשובה שלי תפתיע אותך: אם אתה one-man-show אז התהליך הזה כבר התחיל. יש לך מנכ״ל בעסק והוא מביט עליך כל בוקר מהראי! 

הבעיה היא שהפעלות, המשימות והאחריות מתערבבות להם כל הזמן כך שאתה לא מצליח להפריד את התפקיד הזה ולהגדיר אותו נכון.

ואם אתה רוצה לקדם את העסק שלך באמת אתה צריך להבין מה אתה עושה בעסק כמנכ״ל. להגדיר את התפקידים, האחריות והסמכויות שלך במסגרת התפקיד הזה ולבנות אותם נכון כדי שבבוא הזמן תוכל להעביר את זה הלאה.

אז בין אם תרצה או לא, בין אם אתה אוהב את זה או לא – אתה כבר שם.

עכשיו הבחירה שלך היא האם לעשות את התהליך הארוך הזה נכון ומתוכנן, או להגיע למצב של משבר, קרייסס ואז לחפש פתרונות חירום כדי לצאת ממצוקות שלא בטוח שתצליח להיחלץ מהם.

ריכזתי לך כאן ארבע שיקולים קריטיים בתהליך הכנסת מנכ״ל לעסק. השיקולים להלן מוצגים מזווית הראיה של מייסד העסק והבעלים שהקים את העסק בעצמו וניהל אותו עד לשלב הנוכחי ומתוך רצון להתפתח הלאה, באופן עצמאי ובלתי תלוי בחברה.

הנחתי שהיזם ובעל העסק הגיעו למהלך הזה אחרי בירור עמוק ויסודי וכעת הם ניצבים בפני השאלה של איך לעשות את זה הכי נכון.

כמו כן הנחתי שזו הפעם הראשונה שהם עושים מהלך כזה ואין להם ניסיון מוקדם בכך.

חלק גדול מיזמי הONE MAN SHOW היו בעברם שכירים, הם הכירו את תפקיד המנכ״ל כמישהו שהם היו כפופים לו. לפעמים לא בצורה ישירה אלא דרך כפיפות למנהלי ביניים. זו לא פרספקטיבה מספקת כדי לדעת מה תפקידיו של מנכ"ל, במיוחד שבשלב הזה מתהפכת הקערה, והמנכ״ל אמור להיות כפוף להם. 

 

הצטרף למנויי האתר וקבל מיידית גישה לתכני הפרימיום שלי

גישה לאיזור חברים אישי | ניוזלליטר יומי | בונוסים והדרכות מצולמות
פרימיום

שיקול ראשון –  לא להתייחס לזה כהוצאה אלא כהשקעה

עלות שכר של מנכ״ל בשוק הפרטי יכולה בקלות להגיע ל40-50 אלף ש״ח בחודש. מעבר למשכורת הגבוהה, בדרך כלל יהיו עלויות ישירות כגון רכב אש״ל וכד' וכן עלויות עקיפות של משרד, מזכירה, מערכות ניהוליות טכנולוגיות ועוד..

מדובר ללא ספק במהלך יקר מאוד.

הנטיה הטבעית של בעלי עסקים ויזמים היא כמובן לחסוך בעלוית ולחפש עובדים זולים, אבל בשוק העבודה אין הנחות ואין ארוחות חינם. מי שמציע לך את כוח עבודתו בזול, כנראה שווה זול. כשמדובר במנכ״ל שאמור להיות מי שנושא באחריות הכוללת לעסק, כדאי מאוד לא לחשוב ״זול/לא זול״ אלא מי הכי מתאים להחליף אותי כבעל העסק ביום יום ויהיה שם עם כל הלב, הנשמה, המוח והתושיה.

לכן, צריך להתייחס למהלך הזה במונחים של השקעה ולא הוצאה. 

הוצאה היא תשלום כספי עבור שירות מוצר שהאופי שלה הוא חד פעמי. לדוגמה כשנגמר הקפה בפינת הקפה קונים צנצנת קפה חדשה במקומה – זו הוצאה. יוצאים למסע פרסום באונליין, עלות הקליקים שמשלמים לפייסבוק – היא הוצאה. דברים ידועים. 

השקעה, היא תשלום כספי עבור משהו שיתן ערך עתידי לאורך זמן. רכישת מכונות לקו הייצור במפעל – זו השקעה. להעביר רווחים של העסק לקניית נדל"ן מניב – זו השקעה וכד'..

מנכ״ל הוא אמנם עובד, אבל עובד לא רגיל. מנכ״ל הוא עובד שתפקידו המרכזי הוא להצמיח את העסק, לחפש, לזהות, ולאתר הזדמנוית בתוך העסק (התייעלות) או מחוץ לעסק (פיתוח עסקי).

מנכ״ל מוצלח יכול לגרום לעסק לצמוח באופן שלא תלוי ביוזמה ובתושיה של היזם. אותה יוזמה ותושיה שהובילה אותו עד כה.

משום כך השיקול המרכזי לגבי הכנסת מנכ״ל הוא כמו שיקול של השקעה. צריך לחשוב לגביו, מה הסיכויים שהוא יצמיח ויגדיל את העסק. השיקול לגביו, יותר מהשיקולים לעובדים אחרים ה-ROI (החזר השקעה).

שיקול שני – ככל שמססטמים את  הפונקציות הניהוליות מראש, ההכנסה קלה יותר וזולה יותר

בהרבה מקרים פגשתי בעל עסק שהצמיח וקידם את העסק, והביא אותו להישגים נפלאים, אבל על הדרך פעל בתושיה ויצירתיות ופתר בעיות שונות עם ״פלסטרים״ שהפכו לפתרונות קבועים לאורך זמן. התיקונים הזמניים האלו והפלסטרים לא עומדים במבחן הזמן, והם נושרים ומתקלפים.

הפצעים המכוערים מתגלים מתחת ומציקים מאוד.

אחד המקומות הקלאסיים שאני רואה את זה שוב ושוב היא במחסור כרוני בדוחות של עסקים כאלו. 

בעל עסק רגיל להחזיק את המידע בראש שלו. את כל המידע. הוא מסתמך על נתונים שהוא דוגם פעם בכמה זמן מחשבון הבנק, ממערכת הסי.אר.אם וכד'.. אבל אין לו מערכת דוחות ניהוליים מסודרת. הגידול במחזורי המכירות והכנסת מרכיבי הוצאה חדשים בשלב מסויים הופכים להיות גדולים ומסובכים מאוד. ראש אנושי לא עומד בעומס הנתונים ובמשאבי העיבוד הנדרשים לכך לאורך זמן. ואז יש דברים שמוזנחים, לא מטופלים ומהר מאוד גורמים לכאוס ולהפסדים.

להכניס מנכ״ל במצב כזה לעסק כדי ש״יעשה סדר״ זה להשקיע המון זמן ניהולי יקר ולירות ״בתותח הכי כבד״ על מטרות שלא מצדיקות את זה.

כדאי מאוד לעשות תהליך של כתיבת ״ספר העסק״  – S.O.P עם יועצים שמיומנים בכך לפני הכנסת המנכ״ל. בתהליך כזה מתגלים כל הלאקונות, הפלסטרים והתיקונים הזמניים שהפכו לקבועים וקיבעו התנהלויות דיספונקציונליות בעסק.

אחרי תהליך מקדים שכזה, קל הרבה יותר להכניס מנכ״ל לעסק. כשהתהליכים והסיסטמים הקיימים ברורים, ויש מיפוי של הסיסטמים שלא מתפקדים.

שיקול שלישי –  זה חתונה לכל דבר ועניין – מידת התאמה אישית גבוהה (אופי, ערכים, חזון ואינטרסים)

הרבה סרטים נכתבו על התסריט הקלאסי של יזם שמכניס לעסק מנהל נותן לו את המפתחות עם כמה הנחיות ונגוז מהשטח. כעבור זמן הוא חוזר לעסק כדי לגלות שהמנהל הזה בגד בו, גנב לו או מוטט את מפעל חייו. אנתוני רובינס מספר על עצמו סיפור כזה בדיוק. סיפור שעלה לו באובדן עסק של 600 מיליון דולר בשנה!

המסקנה היא שצריך להתייחס לתהליך איתור, זיהוי וההתקשרות עם מנכ״ל חדש בעסק כתהליך של חתונה! 

לא פחות ולא יותר. הכנסת מנכ״ל היא הכנסת פרטנר למיטת העסק על כל המשתמע מכך! זה מישהו שיכיר את כל השטיקים, החולשות, נקודות התורפה והזיופים בעסק. חייב להיות אמון הדדי בין היזם לבין המנכ״ל. 

לשם כך חשוב לשים לב לשלוש ממשקי התאמה:

א. אופי – צריכה להיות כימיה, תקשורת ובסיס להערכה הדדית בין היזם למנכ״ל. וכמו בחתונה יש מי שעובד לו בן זוג שדומה לו ויש מי שזקוק ועובד לו דווקא בן זוג ששונה ממנו ומשלים אותו. אין נוסחה אחת שעובדת לכולם באותה מידה. למרות זאת, מניסיוני בשטח למדתי שבדרך כלל אנשים עם תכונות אופי משלימות מביאים תוצאות מוכחות יותר טובות לאורך זמן. 

ב. ערכים – אם באופי אפשר להתגמש ולהכניס מנכ״ל שתכונות האופי שלו שונות ומשלימות את היזם, הרי שבתחום הערכים אסור להתפשר! חייב להיות מתאם חזק בין הערכים של המנכ״ל לבין הערכים של בעל העסק. חייבים לוודא שיש קרבה ומוכנות של המנכ״ל לפעול לאורם של ערכי היזם המייסד. ערכים בהקשר הזה אינם ערכים דתיים או אידאולוגים, אלא ערכים אנושיים שמגדירים חשיבות וסדרי עדיפויות באופן ובדרך שאנחנו פועלים. 

ג. חזון – החזון האישי של המנכ״ל והחזון שהוא מזדהה לגביו לגבי הארגון צריכים להיות בהלימה רחבה. במיוחד צריך לשים לב לאופק של החזון האישי של המנכ״ל: האם הטווח של החזון שלו באמת רחוק מספיק כדי לאפשר לו להיכנס לתפקיד ולצקת בו תוכן ובמקביל גם לא רחוק מידי ובלתי מושג.

ד. אינטרסים – צריך לזהות את האינטרסים השונים, לוודא האם ישנם אינטרסים מנוגדים ולברר אותם. למצוא את בסיס האינטרסים הרחב ביותר האפשרי עם המנכ״ל. 

אחרי שמוודאים התאמה גבוהה ככל הניתן בממשקים הקריטיים האלו – אפשר לחשוב על התקשרות.

 

שיקול רביעי – תגמול מבוסס תוצאות (טווח קצר וטווח ארוך)

מנכ״ל עולה הרבה כסף. ומחיר גיוס לא מוצלח יכול להגדיל את הנזק באופן משמעותי. לכן חשוב לסגור באופן הרמטי עד כמה שניתן את נושא התגמול של המנכ״ל ולא להשאיר שם חורים לא מוסדרים.

מעבר לתגמול השוטף: משכורת, תנאי עבודה, רכב, החזר הוצאות וכד.. מנכלי״ם יצפו במהלך המו״מ לקבל תגמול מבוסס על תוצאות העסק.

יש לכך היגיון מצידם וזה גם הולם את האינטרס של היזם. כי מה היזם רוצה בסופו של יום? מנכ״ל שיגדיל את העסק מעבר לשוטף ולשם כך צריך לתמרץ אותו באופן הולם.

ישנם שני סוגי תגמולים מבוססי תוצאות:

תגמולים מבוססי תוצאות לטווח קצר. התגמולים הללו כוללים בונוסים שנתיים שנגזרים מהיקף מכירות, רווחיות והתייעלות. התגמולים האלו מעודדים מאוד את המנכ״ל לבצע מהלכים קצרי טווח, מהירים שיכולים להזרים כסף מהיר לקופת העסק.

זה אמנם יכול להתאים לבעל העסק, אבל לפעמים מהלכים קצרי טווח עשויים ״לשרוף״ את סל המוצרים או את העסק לטווח ארוך. לכן צריך להביא בחשבון גם תגמולים מבוססי תוצאות לטווח ארוך.

תגמולים מבוססי תוצאות לטווח ארוך – התגמולים האלו כוללים מניות, אופציות.

העלאת שווי החברה או כל פעילות כלכלית תלויה במידת הביטחון והוודאות בכך שהיא מסוגלת לייצר רווח ותזרים חיובי לטווח ארוך. הפעולות והאסטרטגיות הנדרשות להיעשות לשם כך, לא תמיד נושאות פירות בטווח הקצר.

לפעמים הקמת תשתיות לוקחות זמן. משום כך כשמתגמלים מנכ״ל במניות או באופציות, יוצרים בפועל זהות אינטרסים בינו לבין הבעלים על מנת להשיא ערך החברה בטווח הארוך.

כמו בהרבה מקרים, גם כאן יש שתי אפשרויות כאשר לכל אחת מהן יש יתרון מובהק וחיסרון מובהק.

ההמלצה שלי היא למצוא תמהיל שמשלב את שניהם ביחד. כך שנוכל לטפל בצמיחה בריאה גם לטווח קצר וגם לטווח הארוך.

עם מי בא לך לשתף את הפוסט?

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב twitter
Twitter
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp
שיתוף ב print
Print

הצטרף למנויי האתר וקבל מיידית גישה לתכני הפרימיום שלי

גישה לאיזור חברים אישי | ניוזלליטר יומי | בונוסים והדרכות מצולמות
פרימיום

אולי יעניין אותך לקרוא גם

סטודנט בן 26 שמרוויח 101,000 ש"ח לחודש

סטודנט בן 26 שמרוויח 101,000 ש"ח לחודש

חבריו הסטודנטים רצים בין עבודות סטודנטיאליות מזדמנות מלצרות בבית קפה, עבודת שמירה או שליחויות. חבריו מגרדים כמה אלפי ש"ח בודדים בחודש ומתקמצנים לקונות הפוך בכוס

קרא עוד»
למה אני שונא את בלייק פריידי?

למה אני שונא את בלייק פריידי?

אני מתעב את הבלאק פריידיי הזה! למה בעלי עסקים צריכים לשנוא את היום הזה לפחות כמוני בשנים האחרונות העולם המערבי וגם אנחנו בישראל נכנסנולאטראף משוגע

קרא עוד»